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Cas vécus

« Prendre conscience de ma valeur m’a permis de créer un impact immédiat sur ma rentabilité. »

L’histoire de Martin

Martin est un entrepreneur et un artiste qui en est à sa seconde entreprise en 20 ans. Alors que sa première entreprise était une agence avec pignon sur rue et plusieurs employés, l’entreprise actuelle opère sous un modèle différent dans lequel Martin se positionne comme expert et gestionnaires de projets qu’il accomplit avec divers experts pigistes.

De nature généreuse, il en donne toujours plus que le client n’en demande, ne facture pas toutes les heures travaillées et laisse de l’argent sur la table. Il se sent cantonné dans un rôle qui n’est plus le sien, oùù il se sent plus comme un exécutant qu’un expert auprès de certains clients qui semblent peu apprécier les talents latéraux qu’il a su développer au fil des ans. Ses revenus plafonnent depuis plusieurs années alors qu’ils devraient augmenter.

Ensemble, nous avons travaillé sur la reconnaissance de sa valeur à titre d’expert et d’entrepreneur avec plus de 25 années d’expérience. Dès la première semaine, Martin a augmenté ses tarifs et ainsi haussé sa rentabilité de 20 %.

Nous avons ensuite analysé sa clientèle actuelle en fonction de son niveau d’expertise et de ses objectifs et avons immédiatement repéré les clients dont le profil n’était pas adapté. Martin a alors ciblé une clientèle qui apprécie sa valeur et dont le budget est suffisamment élevé pour payer ses services. Ce faisant, il a réduit les objections des clients et développé plus d’aisance pour les adresser pour obtenir une réponse positive à ses propositions.

Finalement, nous avons amélioré son offre de services pour qu’elle soit plus claire et plus précise, augmentant ainsi la perception de sa valeur face à ses clients. Martin attire maintenant la clientèle qu’il souhaitait servir et qui lui semblait hors de portée.

« Prendre conscience de ma valeur m’a permis de créer un impact immédiat sur ma rentabilité. » – Martin Ducharme

Cabinet professionnel de 5 associés

En affaires depuis une quinzaine d’années, le cabinet (nom ici) est géré par cinq associés. Avec ses trois adjoints et huit employés permanents, le chiffre d’affaires est costaud, mais de leur aveu, les associés n’ont jamais pensé à analyser leur seuil de rentabilité et, face à la concurrence actuelle, se voyaient aujourd’hui forcés de le faire.

Ensemble, nous avons procédé à une analyse des défis spécifiques du cabinet. Il fut ainsi soulevé qu’on traitait les urgences au même tarif que les mandats réguliers. Ces mandats urgents causaient des débordements qui pénalisaient les bons clients, forcés d’attendre tandis qu’on traitait les urgences des autres.

Un deuxième constat révélait que le cabinet ne faisait jamais d’offres de service formelles, se contentant d’émettre une facture des heures travaillées une fois le mandat terminé. Cette habitude causait de nombreux irritants face à des clie

nts surpris du montant final, résultant en difficulté à se faire payer.

Finalement, on avait trop tendance à couper ou abaisser les prix lorsqu’un client verbalisé qu’il trouvait ça cher ou qui n’avaient pas le budget pour se payer ces services.

Suite à ces constats, une politique claire de tarification pour les clients en situation d’urgence fut mise en place, fermant définitivement la porte aux abus. Un processus d’offre de services clair et ferme fut également mis en place avec échéanciers et étalement de la facturation en cours de mandat, de façon à respecter la capacité de payer des clients et à rajuster le tir à mi-parcours lorsque nécessaire.

« Le contrôleur m’a demandé ce que j’ai fait aux clients, parce qu’ils ne chialent plus pour payer leurs factures. Les comptes recevables ont baissé de façon significative en peu de temps et nous sommes plus rentables. »
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